Надпись I AM WORK была найдена среди бумаг промышленника Эссингтона Льюиса после его смерти в 1961 году. Эта короткая фраза точно передавала мировоззрение многих австралийских топ-менеджеров его времени: работа была не просто занятием, а частью личности.
Хотя корпоративное лидерство за последние десятилетия сильно изменилось, образ «человека компании» оказался удивительно живучим. И именно он, как показывают новые исследования, до сих пор влияет на то, кто получает продвижение и власть в бизнесе.
Надпись I AM WORK нашли среди бумаг промышленника Эссингтона Льюиса после его смерти в 1961 году. Эти слова точно отражали отношение к жизни многих австралийских руководителей его поколения. Льюис был одним из так называемых mid-century «company men» в BHP — наемных менеджеров, которые начинали с низших ступеней и постепенно поднимались по карьерной лестнице.
Такие люди строили свою идентичность вокруг работы. В ответ лояльность и профессиональные навыки вознаграждались статусом, повышением и, по старой корпоративной традиции, золотыми часами на прощание. За последние десятилетия корпоративное лидерство заметно изменилось: крупные компании возглавляют женщины, а пожизненная работа в одной фирме стала редкостью. Но, как показывают новые исследования, образ «человека компании» оказался на удивление устойчивым даже в более гендерно сбалансированной среде.
Многие качества, которые по-прежнему связывают с руководством — амбициозность, жесткость, эмоциональная сдержанность и преданность работе, — сформировались именно в компаниях середины XX века. И эта история помогает понять, почему, несмотря на десятилетия прогресса, идеал «человека компании» до сих пор часто решает, кто пойдет вверх по карьерной лестнице.
В Австралии и во многих странах Запада этот образ возник на фоне экономических перемен. В начале XX века многие крупнейшие австралийские компании находились под контролем основателей и членов их семей. Владельцы часто сами управляли бизнесом, опираясь на семейные связи и предпринимательский успех.
Но по мере роста экономики эта модель начала рушиться. К концу Второй мировой войны развивалось местное производство, владение акциями стало выходить за пределы богатых семей, а компании столкнулись с необходимостью модернизации. Именно тогда, с 1950-х по 1980-е годы, и появился новый тип корпоративного лидера.
Компании стали нанимать молодых мужчин с практическим опытом — химиков, инженеров, банковских служащих, продавцов тканей и даже журналистов. Менеджмент начал восприниматься как навык, которому можно научить: через университетское бизнес-образование, консультации специалистов и внутренние программы обучения. Карьера таких руководителей создавала впечатление, что лидерство — это не врожденное качество, а результат мастерства, терпения и дисциплины.
Но корпоративное руководство середины XX века не просто назначало на должности в основном мужчин — оно было устроено под мужскую жизнь. Карьера менеджера требовала непрерывной полной занятости и долгих часов в офисе. Успех мужчины считался невозможным без его полной самоотдачи работе, а эта самоотдача, в свою очередь, предполагала, что жена посвятит себя дому.
«Человек компании» воплощал и особую модель маскулинности. Гендер — это не фиксированная биологическая данность, а социальный процесс, в ходе которого люди усваивают, что значит быть «мужчиной» или «женщиной». В корпоративной среде мужчины усваивали вариант мужественности, который формировался под требования менеджмента и реалии послевоенной Австралии.
От руководителей ждали амбиций и авторитета: они должны были вызывать уважение, демонстрировать контроль и подтверждать свою ценность продвижением по корпоративной иерархии. Многие из них вернулись к гражданской жизни после военной службы и принесли в бизнес жесткий, почти военный стиль командования.
Так, страховой руководитель Джеймс Томпсон, как отмечается в Australian Dictionary of Biography, был известен своей готовностью носить «атрибуты власти». В его биографии также говорится о его «характерной походке, присущей старшим сержантам на параде», а когда это было нужно, он мог «рычать как бык».
Но от «человека компании» требовалась не только жесткость. От него ждали и эмоциональной сдержанности: тех, кто сохранял спокойствие во время кризисов или продолжал работать, несмотря на болезнь, нередко считали естественными лидерами. Чарльз Бут из Australian Paper Manufacturers, по сообщениям, был «редко оживленным», двигался «неторопливо и размеренно» и настаивал на строгой пунктуальности и формальности на работе.
Успех становился доказательством не только профессионального авторитета, но и мужественности. Корпорация превращалась в своего рода гладиаторскую арену, где статус завоевывался в соревновании между мужчинами.
С 1980-х годов ожидания от корпоративных лидеров начали меняться. Эпоха «человека компании» постепенно уступала место «профессиональным» управленцам. Производство сокращалось, глобальная конкуренция усиливалась, а компании все больше концентрировались на прибыли и цене акций. Руководителей больше не ожидали видеть всю жизнь в одной фирме: новый тип топ-менеджеров перемещался между организациями и переносил управленческий опыт из одной отрасли в другую.
Однако многие старые ожидания сохранились. Лидеров по-прежнему вознаграждают за амбиции, личные достижения и способность контролировать других. По-прежнему ценится и демонстрация преданности: длинный рабочий день, постоянная доступность и частые поездки в интересах компании.
Именно поэтому расширение представительства само по себе не принесло равенства. Хотя женщин в корпоративном руководстве стало больше, мужчины все еще доминируют среди топ-менеджеров по общему числу позиций. Женщин при этом часто направляют в «женские» управленческие сферы — например, в HR и юридический блок. А всех руководителей продолжают оценивать по узкому набору допустимых моделей поведения.
Проблема в том, что идеал «человека компании» встроен в саму систему управления. Поэтому и женщин, и мужчин по-прежнему сравнивают с моделью, которая изначально была создана не для большинства из них. Если организации действительно настроены на равенство, то одного лишь назначения новых женщин на руководящие посты недостаточно — нужно поставить под вопрос саму модель лидерства.
Вместо того чтобы спрашивать, как заставить женщин «подстроиться» под привычный корпоративный образ, будущее корпоративного лидерства, возможно, зависит от другого шага — от того, чтобы оставить фигуру «человека компании» в прошлом.
